Kritische Mitarbeiter-Ressourcen

Die empirische HR-Literatur ist häufig der Fragestellung ausgesetzt, wie sich Human Resource Management-Systeme und ihre Auswirkungen operationalisieren lassen. Die HR-Praxis dürfte sich dafür weniger interessieren. In den Gedankenwelten von Managern und Personalern findet sich allerdings noch viel öfter der Wunsch, Mitarbeiter anhand von vergleichbaren Nutzen zu bewerten. Ich habe das in einem anderen Beitrag „ressourcenorientierte Bewertung“ genannt. Die ressourcenorientierte Bewertung des Mitarbeiters betrifft viele zentrale HR-Funktionen wie Recruiting („Welche Fähigkeiten sollte ein Bewerber haben?“), Personalentwicklung („Welches zusätzliche Wissen benötigt ein Mitarbeiter?“), Wissensmanagement („Welche Mitarbeiter besitzen kritisches Wissen?“) und Bindungsmanagement:

„Organisationale Entscheidungsträger wählen solche Bindungsstrategien, die sie als am besten geeignet erachten, den Zufluss und den Erhalt kritischer Ressourcen zu gewährleisten.“ (Grieger et al., 2010, S. 342)

Die Grafik zeigt einen ersten Versuch, die für die Organisation kritischen Ressourcen, welche durch Mitarbeiter zugänglich gemacht werden können, anhand der Dimensionen extern/intern (d.h. vor allem, wo die Ressource zu finden ist und wen sie betrifft) und hard/soft einzuordnen.

Die Ressource Wissen wurde differenziert betrachtet: in Wissen, welches für interne Aufgabenverrichtung benötigt wird, und Wissen über die Unternehmensumwelt. Kritisch ist häufig Expertenwissen über Märkte / Kunden und Technologien. Gerade softe Ressourcen sind schwer imitierbar: bei einer Position, in welcher es auf harte Faktoren wie Leistung, explizites Wissen und Führungsstärke ankommt, ist der Schaden von Fluktuation oft geringer, als wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, welcher etwa in der Branche gut vernetzt war und sich durch eine hohe Reputation auszeichnete. Die Grafik zeigt nicht zuletzt auch wieder die Bedeutung von professionellem Wissensmanagement für den langfristigen Ressourcenzugang durch die Organisation.

Kritische Ressourcen, welche durch Mitarbeiter zugänglich sind.

Kritische Ressourcen, welche durch Mitarbeiter zugänglich sind.

 

 

Literatur:

Boyatzis, R. (1992). Building on competence: The effective use of managerial talent. In G. Salaman (Hrsg.), Human Resource Strategies (S. 260-302). London: Sage.
Burgoyne, J., & Stuart, R. (1976). The nature, use and acquisition of managerial skills and other attributes. Personnel Review(5), S. 19-29.
Castanias, R. P., & Helfat, C. E. (1991). Managerial resources and rents. Journal of Management(17), S. 155-171.
Grieger, J., Ortlieb, R., Pantelmann, H., & Sieben, B. (2010). Strategische Bindung der Ressourcen von Fach- und Führungskräften. Beurteilung und Umsetzung im Unternehmen. Zeitschrift für Personalforschung, 4(24), S. 338-362.
Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: Wiley.

Strategische Mitarbeiterbindung anhand des Mitarbeiterlebenszyklus

Mitarbeiterbindung ist ein hochrelevantes Thema für HR-Entscheider und wird in Zukunft tendenziell noch wichtiger:  der Arbeitsmarkt wird sich weiter zu einem Anbietermarkt entwickeln. Gleichzeitig werden die Bedeutung von bilateralen Arbeitsverhältnissen und der Wunsch nach kontinuierlicher Beschäftigung nicht abnehmen. Es ist also empfehlenswert, dass Unternehmen sich dem Thema professionell und mit nachhaltigen Intentionen nähern.

Die Bindung von Mitarbeitern wird vor allem aus zwei Perspektiven heraus untersucht: die Personalpsychologen und viele Praktiker beschäftigen sich vordergründig mit der Bindung von Individuen (Stichworte: organisationale Sozialisation, Einführung von Mitarbeitern, Unternehmenskultur, usw.), die theoretische BWL betrachtet das Thema häufig aus dem Resource Based View heraus. Hier spielen diejenigen Ressourcen eine Rolle, die durch die Beschäftigung des Mitarbeiters zugänglich gemacht werden (Wissen, Fähigkeiten, Reputation, Netzwerke, …). Ein von mir vorgeschlagenes Modell versucht diese beiden Sichtweisen parallel zueinander darzustellen und gleichzeitig eine weitere Dimension zu betrachten, nämlich den Mitarbeiterlebenszyklus. Tatsächlich eignen sich bestimme Bindungsstrategien nämlich nur für bestimmte Angestellte, und dies gilt sowohl für personalpsychologische Ansätze, als auch für die ressourcenbasierte Bindung des Mitarbeiters. Vervollständigt wird das Modell durch die Integration von Bewertungsstrategien. Die Entscheidung, ob ein Unternehmen ein Individuum binden sollte, bedarf in der Praxis nämlich einer einigermaßen validen Grundlage.

Abbildung puffer

Bei der Bewertung von Mitarbeitern spielt in der initialen Auswahlphase (Rekrutierung) vor allem ihre Sozialisierungsfähigkeit eine Rolle, also inwiefern sie sich auf einer psychologischen Ebene gut an das Unternehmen binden lassen. Außerdem sollte aus strategischer Sicht darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter ausgewählt werden, welche einen Zugriff auf die jeweils benötigen Ressourcen für eine spezifische Stelle/Funktion im Unternehmen ermöglichen. Die Bindung von Individuen erreicht das Unternehmen in dieser Phase insbesondere durch das Verwenden von realistischen Tätigkeitsvorschauen und durch Auswahlverfahren, die hohe subjektive Investitionen des Mitarbeiters erfordern.

Die Einführungsphase im Unternehmen ist durch eine individuelle Sozialisation des Mitarbeiters, also psychologische Prozesse, geprägt. Hier spielen seine Ressourcenbindungsmöglichkeiten und seine Bewertung eine untergeordnete Rolle. Neben einer fachlichen Einarbeitung sollte hier auf eine mehrere Aspekte (Kultur, Prozesse, etc.) umfassende Integration in die Organisation und eine Integration in das jeweilige Team geachtet werden.

In aller Regel wird die Konsolidierungsphase die längste Phase im Mitarbeiterlebenszyklus sein. Hier ist er für die Organisation wiederum vor allem aus Ressourcensicht interessant. Während Individuen sich eher durch Anreize binden lassen, bietet sich insbesondere bei kritischen Ressourcen eine Bindungsstrategie an, die auch auf Normen und Zwang als bindende Elemente setzt. Bindung durch Zwang ist gerade bei kritischem Wissen des Mitarbeiters wirkungsvoll, wohingegen sich die Bindung durch Normen vordergründig für Mitarbeiter eignet, welche etwa eine hohe Reputation oder ein ausgeprägtes soziales Netzwerk besitzen. Sie haben oftmals einen hohen Marktwert und sind kaum nur durch Anreize wie ein hohes Gehalt an die Organisation zu binden. Auf individueller Ebene ist zudem auf einer Pflege der psychologischen Kontrakte der Mitarbeiter zu achten.

Die Fluktuationsphase eignet sich per definitionem nicht zur Bindung von Individuen. Hier kommt es aus strategischer Sicht darauf an, dass die mit dem Mitarbeiter verknüpften Ressourcen nachhaltig in der Organisation verbleiben. Dies kann im Fall von Wissen durch Maßnahmen des strategischen Wissensmanagements erfolgen. Die nicht durch Speicherung oder Transfer zu erhaltenden Ressourcen des Mitarbeiters sollten dann möglichst durch die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern ersetzt werden, was einen neuen Lebenszyklus in Gang setzte, wohingegen der individuelle Mitarbeiterlebenszyklus mit der Fluktuation aus dem Unternehmen endet.

Eine ausführliche Beschreibung des Modells und aller abgebildeten Strategien findet sich hier.