Kritische Mitarbeiter-Ressourcen

Die empirische HR-Literatur ist häufig der Fragestellung ausgesetzt, wie sich Human Resource Management-Systeme und ihre Auswirkungen operationalisieren lassen. Die HR-Praxis dürfte sich dafür weniger interessieren. In den Gedankenwelten von Managern und Personalern findet sich allerdings noch viel öfter der Wunsch, Mitarbeiter anhand von vergleichbaren Nutzen zu bewerten. Ich habe das in einem anderen Beitrag „ressourcenorientierte Bewertung“ genannt. Die ressourcenorientierte Bewertung des Mitarbeiters betrifft viele zentrale HR-Funktionen wie Recruiting („Welche Fähigkeiten sollte ein Bewerber haben?“), Personalentwicklung („Welches zusätzliche Wissen benötigt ein Mitarbeiter?“), Wissensmanagement („Welche Mitarbeiter besitzen kritisches Wissen?“) und Bindungsmanagement:

„Organisationale Entscheidungsträger wählen solche Bindungsstrategien, die sie als am besten geeignet erachten, den Zufluss und den Erhalt kritischer Ressourcen zu gewährleisten.“ (Grieger et al., 2010, S. 342)

Die Grafik zeigt einen ersten Versuch, die für die Organisation kritischen Ressourcen, welche durch Mitarbeiter zugänglich gemacht werden können, anhand der Dimensionen extern/intern (d.h. vor allem, wo die Ressource zu finden ist und wen sie betrifft) und hard/soft einzuordnen.

Die Ressource Wissen wurde differenziert betrachtet: in Wissen, welches für interne Aufgabenverrichtung benötigt wird, und Wissen über die Unternehmensumwelt. Kritisch ist häufig Expertenwissen über Märkte / Kunden und Technologien. Gerade softe Ressourcen sind schwer imitierbar: bei einer Position, in welcher es auf harte Faktoren wie Leistung, explizites Wissen und Führungsstärke ankommt, ist der Schaden von Fluktuation oft geringer, als wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, welcher etwa in der Branche gut vernetzt war und sich durch eine hohe Reputation auszeichnete. Die Grafik zeigt nicht zuletzt auch wieder die Bedeutung von professionellem Wissensmanagement für den langfristigen Ressourcenzugang durch die Organisation.

Kritische Ressourcen, welche durch Mitarbeiter zugänglich sind.

Kritische Ressourcen, welche durch Mitarbeiter zugänglich sind.

 

 

Literatur:

Boyatzis, R. (1992). Building on competence: The effective use of managerial talent. In G. Salaman (Hrsg.), Human Resource Strategies (S. 260-302). London: Sage.
Burgoyne, J., & Stuart, R. (1976). The nature, use and acquisition of managerial skills and other attributes. Personnel Review(5), S. 19-29.
Castanias, R. P., & Helfat, C. E. (1991). Managerial resources and rents. Journal of Management(17), S. 155-171.
Grieger, J., Ortlieb, R., Pantelmann, H., & Sieben, B. (2010). Strategische Bindung der Ressourcen von Fach- und Führungskräften. Beurteilung und Umsetzung im Unternehmen. Zeitschrift für Personalforschung, 4(24), S. 338-362.
Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: Wiley.

Forderungen der Generation Y

Zu den Eigenheiten der Generation Y gibt es eine sehr schöne Präsentation von Orsolya Nemes, die zu erklären versucht, warum die Generation Y, welche gerade in den Unternehmen anzukommen beginnt, anders arbeitet als die älteren Kollegen es tun, erwarten oder gewohnt sind. Meine persönlichen Highlights:

  1. we like to have information at our fingertips -> wer im Privatleben Smartphone, Tablet und Notebook stets zur Hand hat und sogar parallel und synchronisiert damit arbeitet, surft und spielt, erwartet eine ähnliche Usability auch von seinen Arbeitsmaterialien. Es gibt fast nichts frustrierendes, als sich mit langsamen Rechnern und  umständlicher Software herumzuärgern. Hard- und Software sind die Maschinen der Wissensarbeiter und haben einen erheblichen Einfluss auf die Produktivität.
  2. we need to know why
  3. we like to stand out of the crowd -> eine Möglichkeit ist der Einsatz von Social Software.
  4. we are achievement oriented -> in der Uni drehte sich alles um Abgabedaten, Noten und Prüfungstermine, dieses Mindset nehmen Absolventen hochgradig standardisierter Studiengänge wohl mit in den Berufsalltag. Zielorientierung bedeutet aber noch etwas anderes: Man möchte nicht daran gemessen werden, wie lange man im Büro war, oder wie gestresst man dabei ausgesehen hat, sondern an ehrlichen Arbeitsergebnissen und Qualität.
  5. we like to be free
  6. we like to explore
  7. we like if our work is appreciated
  8. we like to cross the line
  9. we like to have fun -> hier könnte sinnvolle Gamification interessant sein.
  10. give us minimalism -> Minimalismus kann Design, Arbeitsmittel, aber auch Prozesse betreffen. Gerade im letztegenannten Fall bedeutet Minimalismus oft Effizienz.

Strategische Mitarbeiterbindung anhand des Mitarbeiterlebenszyklus

Mitarbeiterbindung ist ein hochrelevantes Thema für HR-Entscheider und wird in Zukunft tendenziell noch wichtiger:  der Arbeitsmarkt wird sich weiter zu einem Anbietermarkt entwickeln. Gleichzeitig werden die Bedeutung von bilateralen Arbeitsverhältnissen und der Wunsch nach kontinuierlicher Beschäftigung nicht abnehmen. Es ist also empfehlenswert, dass Unternehmen sich dem Thema professionell und mit nachhaltigen Intentionen nähern.

Die Bindung von Mitarbeitern wird vor allem aus zwei Perspektiven heraus untersucht: die Personalpsychologen und viele Praktiker beschäftigen sich vordergründig mit der Bindung von Individuen (Stichworte: organisationale Sozialisation, Einführung von Mitarbeitern, Unternehmenskultur, usw.), die theoretische BWL betrachtet das Thema häufig aus dem Resource Based View heraus. Hier spielen diejenigen Ressourcen eine Rolle, die durch die Beschäftigung des Mitarbeiters zugänglich gemacht werden (Wissen, Fähigkeiten, Reputation, Netzwerke, …). Ein von mir vorgeschlagenes Modell versucht diese beiden Sichtweisen parallel zueinander darzustellen und gleichzeitig eine weitere Dimension zu betrachten, nämlich den Mitarbeiterlebenszyklus. Tatsächlich eignen sich bestimme Bindungsstrategien nämlich nur für bestimmte Angestellte, und dies gilt sowohl für personalpsychologische Ansätze, als auch für die ressourcenbasierte Bindung des Mitarbeiters. Vervollständigt wird das Modell durch die Integration von Bewertungsstrategien. Die Entscheidung, ob ein Unternehmen ein Individuum binden sollte, bedarf in der Praxis nämlich einer einigermaßen validen Grundlage.

Abbildung puffer

Bei der Bewertung von Mitarbeitern spielt in der initialen Auswahlphase (Rekrutierung) vor allem ihre Sozialisierungsfähigkeit eine Rolle, also inwiefern sie sich auf einer psychologischen Ebene gut an das Unternehmen binden lassen. Außerdem sollte aus strategischer Sicht darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter ausgewählt werden, welche einen Zugriff auf die jeweils benötigen Ressourcen für eine spezifische Stelle/Funktion im Unternehmen ermöglichen. Die Bindung von Individuen erreicht das Unternehmen in dieser Phase insbesondere durch das Verwenden von realistischen Tätigkeitsvorschauen und durch Auswahlverfahren, die hohe subjektive Investitionen des Mitarbeiters erfordern.

Die Einführungsphase im Unternehmen ist durch eine individuelle Sozialisation des Mitarbeiters, also psychologische Prozesse, geprägt. Hier spielen seine Ressourcenbindungsmöglichkeiten und seine Bewertung eine untergeordnete Rolle. Neben einer fachlichen Einarbeitung sollte hier auf eine mehrere Aspekte (Kultur, Prozesse, etc.) umfassende Integration in die Organisation und eine Integration in das jeweilige Team geachtet werden.

In aller Regel wird die Konsolidierungsphase die längste Phase im Mitarbeiterlebenszyklus sein. Hier ist er für die Organisation wiederum vor allem aus Ressourcensicht interessant. Während Individuen sich eher durch Anreize binden lassen, bietet sich insbesondere bei kritischen Ressourcen eine Bindungsstrategie an, die auch auf Normen und Zwang als bindende Elemente setzt. Bindung durch Zwang ist gerade bei kritischem Wissen des Mitarbeiters wirkungsvoll, wohingegen sich die Bindung durch Normen vordergründig für Mitarbeiter eignet, welche etwa eine hohe Reputation oder ein ausgeprägtes soziales Netzwerk besitzen. Sie haben oftmals einen hohen Marktwert und sind kaum nur durch Anreize wie ein hohes Gehalt an die Organisation zu binden. Auf individueller Ebene ist zudem auf einer Pflege der psychologischen Kontrakte der Mitarbeiter zu achten.

Die Fluktuationsphase eignet sich per definitionem nicht zur Bindung von Individuen. Hier kommt es aus strategischer Sicht darauf an, dass die mit dem Mitarbeiter verknüpften Ressourcen nachhaltig in der Organisation verbleiben. Dies kann im Fall von Wissen durch Maßnahmen des strategischen Wissensmanagements erfolgen. Die nicht durch Speicherung oder Transfer zu erhaltenden Ressourcen des Mitarbeiters sollten dann möglichst durch die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern ersetzt werden, was einen neuen Lebenszyklus in Gang setzte, wohingegen der individuelle Mitarbeiterlebenszyklus mit der Fluktuation aus dem Unternehmen endet.

Eine ausführliche Beschreibung des Modells und aller abgebildeten Strategien findet sich hier.

Corporate Creativity: Anforderungen an das HR-Management

Untersucht man die Kernforderungen des Corporate Creativity – Paradigmas einmal auf konkrete Anforderungen für das (strategische) HR-Management, lassen sich folgende Gestaltungspotenziale feststellen:

1. Kreatives Potenzial der Mitarbeiter nutzbar machen

Grundlage für Kreativität ist etwas ganz Bodenständiges, nämlich Wissen. Und zwar Wissen aus verschiedenen Bereichen, Funktionen, Erfahrungssituationen, etc.. Mit Trainee-Programmen, horizontal durchlässigen Karriere-Modellen, gemischten Projektteams und Jobrotation erreichen Sie genau das: Sie bereiten in Ihren klugen Köpfen die epistemische Ausgangsbasis für eine kreative Explosion.

Das zweite HR-Mittel der Wahl ist die Mitarbeiter-Motivation. Motivation wird von vielen HR-Entscheidern als Aufgabe der Führungskraft gesehen. Es ist jedoch sicherlich nicht verkehrt, auch das HRM-System einmal auf Motivations-Potenziale hin zu durchleuchten. Die AMO-Theorie (High-Performance-Paradigma, welches „Performance“ als Funktion von „Abilities“, „Motivation“, und „Opporunity to participate“ darstellt) deutet genau auf diese Funktion von HRM-Systemen hin. Bei den extrinsischen Motivatoren sollte die Personalabteilung sowieso die Federführung innehaben.

2. Wissens-Löcher stopfen – oder am besten verhindern

Sensibilisieren Sie das Recruiting und die Personalentwicklung für Wissenslücken in Ihrer Organisation. Diese lassen sich vor allem in Abstimmung mit Experten aufdecken. Gerade in technologieintensiven Unternehmen ist die Identifikation von Wissenslücken alles andere als trivial – Die Personalabteilung sollte das Problem aber zumindest kennen.

3. Flexibilität schaffen

Geben Sie den klugen Köpfen so viel Frei- und Gestaltungsraum wie möglich. Stellen Sie sich konsequente Fragen nach dem Sinn von beispielsweise fixen Arbeitszeiten für Wissensarbeiter. Übertreiben Sie Management by Objectives nicht. Setzen Sie keine Mittel ein, die den Mitarbeiter zusätzlich unter Druck setzen.

4. Smart HR – Die HR-Organisation im Unternehmen vernetzen

Weitere Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur kreativen Organisation liegen in der Führungskultur, dem Innovations- und Wissensmanagement und vielen anderen Details. Die letzte Forderung ist dabei eine prozessübergreifende: Gutes HR-Management ist mit anderen Unternehmensfunktionen vernetzt und stimmt seine Maßnahmen etwa mit dem Innovationsmanagement ab.

Hochschulmarketing und seine Tücken

Hochschulmarketing und seine Tücken

Eine eigentlich gut überlegte Hochschulmarketing-Kampagne eines großen deutschen Technologiekonzerns war, dass im Vorfeld einer Reihe von großen Uni-Events Anfang 2012 Kaffeebecher aus Pappe mit dem Veranstaltungstermin an Uni-Cafeteria-Betreiber geschickt wurden. Die Studenten tranken ihren Coffee to go aus einem Veranstaltungsflyer in Becher-Gestalt. Fast drei Jahre später sieht man an der TU Dresden immer noch vereinzelte Becher. Fazit: Hochschulmarketing ja, aber bitte auch darauf achten, dass Werbematerial sich nicht zu arg verselbstständigt.

105 Jobs in Dresden!

XING: „105 Jobs in Dresden!“ Bisher hatte ich von Dresden immer den Eindruck als gäbe es hier keine Jobs – zumindest für Absolventen (A). Leipzig dagegen – so vernimmt man regelmäßig von Dresdner Studenten – hat eine Menge davon (B).

Jobs nach Einstiegslevel in vier deutschen Städten (Quelle: XING, 13.12.2013)

Jobs nach Einstiegslevel in vier deutschen Städten (Quelle: XING, 13.12.2013)

Wenn wir uns die Aufteilung der Jobs in (1) Studentenjobs / Praktika (2) Jobs für Berufseinsteiger (3) Jobs für Berufserfahrene (4) Management-Jobs ansehen, lässt sich Vermutung A bestätigen, Vermutung B allerdings ganz und gar nicht. Wer als Absolvent nur bei XING nach Jobs in Leipzig sucht, muss sich erst gar keine Bewerbungsmappen kaufen gehen. Das Ergebnis für Berlin sieht nicht deutlich besser aus Absolventensicht aus. Am besten schneidet im Vierervergleich die nordrheinwestfälische Landeshauptstadt ab, welche von der Größe her ja etwa auf dem Niveau von Dresden und Leipzig liegt. Die Uni Leipzig und die TU Dresden haben zusammen etwa 62.000 Studentinnen und Studenten.