Kritische Mitarbeiter-Ressourcen

Die empirische HR-Literatur ist häufig der Fragestellung ausgesetzt, wie sich Human Resource Management-Systeme und ihre Auswirkungen operationalisieren lassen. Die HR-Praxis dürfte sich dafür weniger interessieren. In den Gedankenwelten von Managern und Personalern findet sich allerdings noch viel öfter der Wunsch, Mitarbeiter anhand von vergleichbaren Nutzen zu bewerten. Ich habe das in einem anderen Beitrag „ressourcenorientierte Bewertung“ genannt. Die ressourcenorientierte Bewertung des Mitarbeiters betrifft viele zentrale HR-Funktionen wie Recruiting („Welche Fähigkeiten sollte ein Bewerber haben?“), Personalentwicklung („Welches zusätzliche Wissen benötigt ein Mitarbeiter?“), Wissensmanagement („Welche Mitarbeiter besitzen kritisches Wissen?“) und Bindungsmanagement:

„Organisationale Entscheidungsträger wählen solche Bindungsstrategien, die sie als am besten geeignet erachten, den Zufluss und den Erhalt kritischer Ressourcen zu gewährleisten.“ (Grieger et al., 2010, S. 342)

Die Grafik zeigt einen ersten Versuch, die für die Organisation kritischen Ressourcen, welche durch Mitarbeiter zugänglich gemacht werden können, anhand der Dimensionen extern/intern (d.h. vor allem, wo die Ressource zu finden ist und wen sie betrifft) und hard/soft einzuordnen.

Die Ressource Wissen wurde differenziert betrachtet: in Wissen, welches für interne Aufgabenverrichtung benötigt wird, und Wissen über die Unternehmensumwelt. Kritisch ist häufig Expertenwissen über Märkte / Kunden und Technologien. Gerade softe Ressourcen sind schwer imitierbar: bei einer Position, in welcher es auf harte Faktoren wie Leistung, explizites Wissen und Führungsstärke ankommt, ist der Schaden von Fluktuation oft geringer, als wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, welcher etwa in der Branche gut vernetzt war und sich durch eine hohe Reputation auszeichnete. Die Grafik zeigt nicht zuletzt auch wieder die Bedeutung von professionellem Wissensmanagement für den langfristigen Ressourcenzugang durch die Organisation.

Kritische Ressourcen, welche durch Mitarbeiter zugänglich sind.

Kritische Ressourcen, welche durch Mitarbeiter zugänglich sind.

 

 

Literatur:

Boyatzis, R. (1992). Building on competence: The effective use of managerial talent. In G. Salaman (Hrsg.), Human Resource Strategies (S. 260-302). London: Sage.
Burgoyne, J., & Stuart, R. (1976). The nature, use and acquisition of managerial skills and other attributes. Personnel Review(5), S. 19-29.
Castanias, R. P., & Helfat, C. E. (1991). Managerial resources and rents. Journal of Management(17), S. 155-171.
Grieger, J., Ortlieb, R., Pantelmann, H., & Sieben, B. (2010). Strategische Bindung der Ressourcen von Fach- und Führungskräften. Beurteilung und Umsetzung im Unternehmen. Zeitschrift für Personalforschung, 4(24), S. 338-362.
Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: Wiley.
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